國際物流業務流程再造的基本原則
國際物流業務流程再造的基本原則
（1）邁克爾?哈默的八原則
第一，圍繞結果進行組織，而不是圍繞任務進行組織。
第二，讓利用流程結果的人執行流程。
第三，將信息處理工作歸入產生該信息的實際工作流程。
第四，將分散各處的資源視為集中的資源。
第五，將平行的活動連接起來，而不是合并它們的結果。
第六，將開展工作的地方設定為決策點，并在流程中形成控制。
第七，從源頭上一次獲取信息。
第八，領導層支持。
（2）阿什利?布拉干扎的十原則
第一，全面的流程再造需要對組織的變革動因充分認同的基礎上進行，而這種變革動因既可以是危機，也可以是機遇。
第二，只有當跨職能變革而不是其他方式成為實現變革動因的需要時，成功實施全面流程再造才成為可能。
第三，認識到組織要素，即戰略、結構、人員責任和評估標準、協作行為以及信息系統要有所改變，并且這些要素與職能流程導向看齊時，更有可能實現全面的流程再造。
第四，明確并接受組織所需的所有變革時，全面流程再造就更可能實現。
第五，當包括董事會成員、高層管理者、中層管理者和員工在內的所有人都愿意讓變革影響他們時，更容易建立全面的流程意識。
第六，發現需要處理的某些問題，并把那些問題和所需的真正變革聯系起來時，全面的流程再造更有可能實現。
第七，進行全面流程再造時，如果能夠根據各個問題的實際問題同時運用革命性和改良性的實施方法，變革更有可能獲得成功。
第八，公司通過全面行動方案激發人們實施變革的主人翁意識和意愿,全面的流程再造更可能取得成功。
第九，如果變革的實施者和接受者都能認同這兩種角色并且意識到它們是相互關聯的，而且愿意扮演這兩種角色，更可能實現全面流程再造。
第十，衡量全面流程再造所取得的成果，要看變革動因是否被根除以及行為方式改變的程度。
（3）喬?佩帕德和菲利普?羅蘭的十五原則
第一，高層管理者的口頭和行動支持至關重要。
第二，必須溝通、溝通、再溝通。
第三，善待人，尊重人。
第四，選對主持者。
第五，明確重新設計的目標。
第六，項目的規模和范圍要與目的相適應。
第七，設定進取的再造績效目標。
第八，理解被重新設計流程的環境。
第九，整體對待bpr哲理。
第十，短線出擊。
第十一，保證流程與所服務的市場需求相“匹配”。
第十二，認識到顧客和供應商參與流程重新設計的必要性。
第十三，舍得投入資源。
第十四，認清it對新設計提供的機會。
第十五，認清流程再造可能只是一個開頭。必須以持續改進作為目標，使得隨著時間發展交替的躍進和漸進改進成為正常模式。
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第一，全面的流程再造需要對組織的變革動因充分認同的基礎上進行，而這種變革動因既可以是危機，也可以是機遇。
第二，只有當跨職能變革而不是其他方式成為實現變革動因的需要時，成功實施全面流程再造才成為可能。
第三，認識到組織要素，即戰略、結構、人員責任和評估標準、協作行為以及信息系統要有所改變，并且這些要素與職能流程導向看齊時，更有可能實現全面的流程再造。
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第五，當包括董事會成員、高層管理者、中層管理者和員工在內的所有人都愿意讓變革影響他們時，更容易建立全面的流程意識。
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第五，明確重新設計的目標。
第六，項目的規模和范圍要與目的相適應。
第七，設定進取的再造績效目標。
第八，理解被重新設計流程的環境。
第九，整體對待bpr哲理。
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第十一，保證流程與所服務的市場需求相“匹配”。
第十二，認識到顧客和供應商參與流程重新設計的必要性。
第十三，舍得投入資源。
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第十五，認清流程再造可能只是一個開頭。必須以持續改進作為目標，使得隨著時間發展交替的躍進和漸進改進成為正常模式。
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